探索，挖掘增长新潜力；变革，激发投资新活力。乘势而上者，方可致远。在新时代的发展浪潮中，国企改革成为推动经济高质量发展的关键举措。江苏东源投资公司积极响应国家政策，在江苏水源公司党委的精心指导下，深入推进国企改革再提升，以创新的思维、务实的举措，在改革的征程上不断迈出坚实步伐，展现出强大的发展活力与潜力。

　　提升治理效能，激发经营活力

　　党建铸根基，“三会” 赋效能。投资公司党总支班子成员积极发挥带头作用，多次深入涉水经营项目一线开展学习调研。针对项目推进过程中遇到的资金紧张、技术难题、协调难度大等问题，建立详细的问题台账，明确责任人和整改期限，确保问题逐一得到解决，调研成果转化率达到 100%；动态调整“三重一大”决策制度以及相关议事规则，充分发挥各级董事会的经营决策主体作用。截至目前，投资公司已对持股企业百项议题进行了全面深入的分析研判，并提出了具有针对性的决策意见。

　　精准绩效管理，引领发展方向。采用 “日跟踪、周问效、月考核” 的全面考核模式，不仅密切关注高质量考核和党建考核的进展情况，还将公司年度经营指标进行精细化分解。这些指标被合理纳入部门及子公司考核体系中，并且在分值分配上予以适当倾斜，以突出重点指标的导向作用。同时，不断完善绩效评价指标体系，除了传统的财务指标外，还纳入了市场拓展、客户满意度、创新能力等非财务指标，使绩效评价更加全面、客观。

　　高效项目管理，提升运营效率。优化控股公司经营月报模版，构建了 “经营月报 + 项目信息汇总表” 的跟踪督查体系。通过这一体系，公司对子公司年内已完成、正在实施或跟踪的项目实现了全过程监督。每月的经营月报详细记录了控股公司以及项目开发部门的业务进展、财务状况、市场动态等信息，项目信息汇总表则聚焦于项目的具体情况，包括项目阶段、预期收益、风险评估等。

　　完善市场化机制，增强内生动力

　　优化部门机构，提高管理质效。通过对原五个部门的整合，形成了综合管理部、财务部、投资发展部和项目开发部这一精简高效的组织架构。投资发展部汇聚了具备行业研究专长与金融投资经验的员工，为投资决策提供专业支持；项目开发部集中了资源丰富、富有活力的人员，积极开展业务及项目拓展工作；综合管理部对原分散于各部门的管理职能进行整合，实现管理的集中化与顺畅化，进而构建起高效、协同的 “大综合” 管理体系，有效降低沟通成本，提升整体运营效率。

　　推进人员交流，拓宽发展通道。依据部门架构与业务需求，为员工规划多元化职业发展路径，涵盖专业技术晋升与管理晋升两条通道。于人员配置层面，强化人员交流力度，对青年员工发展予以重点关注。合理调配人员至经营一线开展实践锻炼，以促进不同业务板块融合发展，提升公司对控参股公司的影响力；投资部在确保金融投资稳健实施的前提下，积极探索投资咨询特色服务模式，以此拓展业务边界，进而提升公司于投资领域的专业性与竞争力。

　　优化绩效考核，突出市场导向。依据不同部门特点制定差异化标准，绩效评估围绕部门和岗位目标有序开展。在评优评先环节，向项目开发人员予以倾斜，以此激励其积极拓展业务。薪酬体系与市场开发策略相结合，合理拉开收入差距，充分体现多劳多得、优绩优酬原则。同时，对岗位序列、绩效工资比例进行合理调整，促使员工薪酬与工作业绩的挂钩更为紧密，进而全面激发员工的工作积极性与创造力。

　　着眼可持续发展，打造长期价值

　　咨询公司加快工程咨询业务布局。积极拓展区域市场，深度参与江苏、安徽省内重大水利工程咨询项目。积极对接省内交通系统，承接高速公路洪评、水保等工程咨询项目，工程咨询业务较去年有显著提升，为公司发展注入新的强劲动力。

　　助力宿迁东源转型发展。公司多次实地调研，精心研究制定方案积极推动资产重构与产业升级，开辟高质量多元化发展新路径。

　　做优投资管理效益。做优金融资产投资，加强与专业机构互动交流，不断丰富金融投资产品库，多渠道挖掘优质新产品，加大金融产品储备力度；不断优化投资结构，不断完善管理体系，提升资金使用效率。

　　千帆竞发，勇进者胜。投资公司年内营业收入和利润总额实现双增长。下一步，投资公司将全面落实国企改革深化提升行动，以专业化为基石、以创新为驱动、以价值为导向，以培育新竞争优势为关键突破点，稳步推动高质量发展，持续释放江苏水源公司投融资平台的潜力与活力。

（企业发展部、投资公司）